Вам стає погано від однієї думки, що завтра треба знову йти на роботу? Ті ж почуття переживає 87% населення світу. Однак це можна виправити. Треба лише задовольнити чотири простих потреби будь-якої людини.
Колишні способи підвищення продуктивності співробітників більше не працюють. Навряд чи вас сильно надихає ежеутренне дорога в офіс через пробки. Вам важко справлятися з основними завданнями, так вас ще постійно відволікають сотні дрібних. Ви повертаєтеся ввечері додому з відчуттям, що день пройшов даремно.
Це почуття, за оцінками психологів, властиво 72% менеджерів. Всього 30% співробітників залучені в роботу, - такий висновок зробив в 2013 році інститут громадської думки Gallup. Згідно загальносвітовому опитуванням, яке проводилося в 142 країнах, залученість відчувають ще меншу кількість зайнятих - всього 13%. Рік за роком ситуація погіршується.
Тепер, щоб виконувати наші робочі обов'язки, від нас потрібно набагато більшої енергії. Причиною тому - посилення конкуренції і тенденція до економії ресурсів з боку компаній; тиск чинить і вихід з рецесії. Але найбільший вплив, можливо, надають цифрові технології, безперервний потік інформації і необхідність читати і відповідати на масу листів .
Намагаючись з'ясувати, як пов'язані залученість і продуктивність, консалтингова компанія «Енергетичний проект», яка працює з лідерами і співробітниками, покращуючи їх ефективність, провела спільне дослідження з Harvard Business Review. Було опитано в цілому більше 20 тис. Осіб, зайнятих у різних секторах економіки, як «білі комірці», так і робочий персонал.
Найбільший рівень задоволеності роботою опитані демонстрували, коли були задоволені їх чотири основні потреби:
фізичні - коли вони могли відпочивати і відновлюватися після роботи;
емоційні - коли визнавався і цінувався їх внесок у досягнення компанії;
психічні - коли працівники мають можливість зосередитися на завданнях і самостійно визначати пріоритети;
духовні - коли вони роблять те, до чого мають покликання і тим самим підключені до виконання більш високої мети на роботі, ніж просто заробляння грошей.
Залученість співробітників, яка трактується ще як участь, цілеспрямованість, пристрасть, ентузіазм, зосередження сил і енергії, прямо корелює з фінансовими показниками компаній. Це довели 263 дослідження Gallup, який проаналізував показники 192 компаній.
Дослідницька компанія TowersWatson в 2012 році провела глобальне дослідження, опитавши 32 тис. Співробітників, і з'ясувала, що навіть якщо співробітники готові добровільно працювати понаднормово, це не гарантує високих результатів.
Простіше кажучи, те, як люди відчувають себе на роботі, впливає на те, як вони її виконують.
Відпочинок
Згідно з цим звітом, співробітники, які роблять перерву в роботі кожні 90 хвилин, більше фокусуються на завданні, ніж ті, хто не відпочиває або відпочиває один раз в день. У першому на 50% вище здатність підходити творчо до вирішення завдань і на 46% вище рівень здоров'я і благополуччя. Якщо люди працюють більше 40 годин на тиждень, вони себе почувають гірше і стають менш втягнутими.
Визнання
Почуття турботи з боку керівника - найцінніший показник довіри і безпеки, ніж будь-яке інше поведінку лідера. Співробітники, які задоволені своїм керівником, в 1,3 рази рідше схильні змінювати місце роботи, і на 67% більше залучені.
Фокус
Тільки 20% респондентів заявили, що здатні зосередитися на одному завданні протягом робочого часу. Але ті, хто це заявив, були на 50% більше залучені в роботу. Точно так само тільки третина респондентів сказали, що вони здатні ефективно розставляти пріоритети своїх завдань, але вони в 1,6 рази краще здатні фокусуватися на одному завданню.
Мета
Співробітники, які відчувають значення своєї роботи, в три рази частіше схильні залишитися саме в цій організації. Вони ж в 1,7 рази більше задоволені роботою і в 1,4 рази сильніше залучені.
Найбільш очевидне рішення - інвестувати в співробітників щось, крім зарплати, - досі не здавалося необхідним. До недавнього часу роботодавці безперешкодно збільшували навантаження працівникам і не були зацікавлені задовольняти їх більш складні потреби. Однак стрес від усі збільшуються вимог постійно зростає, і цю проблему необхідно вирішувати.
Працювати довше - не означає працювати продуктивніше , тим не менш, сила інерції залишається потужним перешкодою до задоволення потреб співробітників. Кілька років тому «Енергетичний проект» провів пілотну програму з 150 бухгалтерами під час піку подання податкових декларацій. У цей період вони працювали понаднормово, а їх ефективність оцінювалася за кількістю витрачених годин.
Просуваючи цінність більш частих перерв у роботі, «Енергетичний проект» запропонував компанії створити пілотну групу бухгалтерів, яким дозволено кожні 90 хвилин робити 10-15-хвилинні перерви і один годинну перерву у другій половині дня, коли продуктивність різко падає. Також їм дозволили залишати робоче місце відразу після того, як призначений обсяг роботи буде завершено.
Сильніше фокусуючись на завданні, співробітники виконували її раніше, не затримувалися на роботі і випробували менший стрес, ніж звичайно, в цей напружений період. Однак кількість завдань, які вони виконали, виявилося менше, ніж в середньому по компанії, і керівництво відхилило рекомендації «Енергетичного проекту», пославшись на те, що «людино-години» це єдиний критерій, який вони в змозі виміряти.
Довіра - це найбільший виклик, з яким стикаються роботодавці. Цей експеримент показав, що співробітникам потрібна гнучкість, і вони набагато більше залучені, коли у них є вибір. Однак більшість роботодавців бояться, що співробітники не будуть виконувати роботу без постійного нагляду. За іронією, саме це переконання підживлює недовіру співробітників і заважає їх залучення.
На жаль, найсильнішим мотиватором залишається біль. Компанії вирішуються щось змінити, коли втрачають цінних співробітників, коли генеральний директор визнає свою втому або коли молодий топ-менеджер падає замертво.
У світі, де правлять цифри , найбільш переконливим аргументом на користь змін служать докази, що задоволення потреб співробітників покращує їх продуктивність, лояльність і залученість. Досвід показує, що все більше компаній приймають цей виклик, йдуть назустріч фізичним потребам працівників через оздоровчі програми, компенсації витрат на здорове харчування, тому що це мотивує працювати краще і довше залишатися в одній компанії.
У відсутність такої практики у багатьох компаній, виходом з цієї ситуації може служити грамотна організація і планування своїх робочих днів, розподіл різних завдань на більш зручні тимчасові проміжки дня, планування відпочинку, а так само пошук більш підходящої роботи або покликання в цілому .
Колишні способи підвищення продуктивності співробітників більше не працюють. Навряд чи вас сильно надихає ежеутренне дорога в офіс через пробки. Вам важко справлятися з основними завданнями, так вас ще постійно відволікають сотні дрібних. Ви повертаєтеся ввечері додому з відчуттям, що день пройшов даремно.
Це почуття, за оцінками психологів, властиво 72% менеджерів. Всього 30% співробітників залучені в роботу, - такий висновок зробив в 2013 році інститут громадської думки Gallup. Згідно загальносвітовому опитуванням, яке проводилося в 142 країнах, залученість відчувають ще меншу кількість зайнятих - всього 13%. Рік за роком ситуація погіршується.
Тепер, щоб виконувати наші робочі обов'язки, від нас потрібно набагато більшої енергії. Причиною тому - посилення конкуренції і тенденція до економії ресурсів з боку компаній; тиск чинить і вихід з рецесії. Але найбільший вплив, можливо, надають цифрові технології, безперервний потік інформації і необхідність читати і відповідати на масу листів .
Намагаючись з'ясувати, як пов'язані залученість і продуктивність, консалтингова компанія «Енергетичний проект», яка працює з лідерами і співробітниками, покращуючи їх ефективність, провела спільне дослідження з Harvard Business Review. Було опитано в цілому більше 20 тис. Осіб, зайнятих у різних секторах економіки, як «білі комірці», так і робочий персонал.
Найбільший рівень задоволеності роботою опитані демонстрували, коли були задоволені їх чотири основні потреби:
фізичні - коли вони могли відпочивати і відновлюватися після роботи;
емоційні - коли визнавався і цінувався їх внесок у досягнення компанії;
психічні - коли працівники мають можливість зосередитися на завданнях і самостійно визначати пріоритети;
духовні - коли вони роблять те, до чого мають покликання і тим самим підключені до виконання більш високої мети на роботі, ніж просто заробляння грошей.
Залученість співробітників, яка трактується ще як участь, цілеспрямованість, пристрасть, ентузіазм, зосередження сил і енергії, прямо корелює з фінансовими показниками компаній. Це довели 263 дослідження Gallup, який проаналізував показники 192 компаній.
Дослідницька компанія TowersWatson в 2012 році провела глобальне дослідження, опитавши 32 тис. Співробітників, і з'ясувала, що навіть якщо співробітники готові добровільно працювати понаднормово, це не гарантує високих результатів.
Простіше кажучи, те, як люди відчувають себе на роботі, впливає на те, як вони її виконують.
Відпочинок
Згідно з цим звітом, співробітники, які роблять перерву в роботі кожні 90 хвилин, більше фокусуються на завданні, ніж ті, хто не відпочиває або відпочиває один раз в день. У першому на 50% вище здатність підходити творчо до вирішення завдань і на 46% вище рівень здоров'я і благополуччя. Якщо люди працюють більше 40 годин на тиждень, вони себе почувають гірше і стають менш втягнутими.
Визнання
Почуття турботи з боку керівника - найцінніший показник довіри і безпеки, ніж будь-яке інше поведінку лідера. Співробітники, які задоволені своїм керівником, в 1,3 рази рідше схильні змінювати місце роботи, і на 67% більше залучені.
Фокус
Тільки 20% респондентів заявили, що здатні зосередитися на одному завданні протягом робочого часу. Але ті, хто це заявив, були на 50% більше залучені в роботу. Точно так само тільки третина респондентів сказали, що вони здатні ефективно розставляти пріоритети своїх завдань, але вони в 1,6 рази краще здатні фокусуватися на одному завданню.
Мета
Співробітники, які відчувають значення своєї роботи, в три рази частіше схильні залишитися саме в цій організації. Вони ж в 1,7 рази більше задоволені роботою і в 1,4 рази сильніше залучені.
Найбільш очевидне рішення - інвестувати в співробітників щось, крім зарплати, - досі не здавалося необхідним. До недавнього часу роботодавці безперешкодно збільшували навантаження працівникам і не були зацікавлені задовольняти їх більш складні потреби. Однак стрес від усі збільшуються вимог постійно зростає, і цю проблему необхідно вирішувати.
Працювати довше - не означає працювати продуктивніше , тим не менш, сила інерції залишається потужним перешкодою до задоволення потреб співробітників. Кілька років тому «Енергетичний проект» провів пілотну програму з 150 бухгалтерами під час піку подання податкових декларацій. У цей період вони працювали понаднормово, а їх ефективність оцінювалася за кількістю витрачених годин.
Просуваючи цінність більш частих перерв у роботі, «Енергетичний проект» запропонував компанії створити пілотну групу бухгалтерів, яким дозволено кожні 90 хвилин робити 10-15-хвилинні перерви і один годинну перерву у другій половині дня, коли продуктивність різко падає. Також їм дозволили залишати робоче місце відразу після того, як призначений обсяг роботи буде завершено.
Сильніше фокусуючись на завданні, співробітники виконували її раніше, не затримувалися на роботі і випробували менший стрес, ніж звичайно, в цей напружений період. Однак кількість завдань, які вони виконали, виявилося менше, ніж в середньому по компанії, і керівництво відхилило рекомендації «Енергетичного проекту», пославшись на те, що «людино-години» це єдиний критерій, який вони в змозі виміряти.
Довіра - це найбільший виклик, з яким стикаються роботодавці. Цей експеримент показав, що співробітникам потрібна гнучкість, і вони набагато більше залучені, коли у них є вибір. Однак більшість роботодавців бояться, що співробітники не будуть виконувати роботу без постійного нагляду. За іронією, саме це переконання підживлює недовіру співробітників і заважає їх залучення.
На жаль, найсильнішим мотиватором залишається біль. Компанії вирішуються щось змінити, коли втрачають цінних співробітників, коли генеральний директор визнає свою втому або коли молодий топ-менеджер падає замертво.
У світі, де правлять цифри , найбільш переконливим аргументом на користь змін служать докази, що задоволення потреб співробітників покращує їх продуктивність, лояльність і залученість. Досвід показує, що все більше компаній приймають цей виклик, йдуть назустріч фізичним потребам працівників через оздоровчі програми, компенсації витрат на здорове харчування, тому що це мотивує працювати краще і довше залишатися в одній компанії.
У відсутність такої практики у багатьох компаній, виходом з цієї ситуації може служити грамотна організація і планування своїх робочих днів, розподіл різних завдань на більш зручні тимчасові проміжки дня, планування відпочинку, а так само пошук більш підходящої роботи або покликання в цілому .
Комментариев нет:
Отправить комментарий